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戰(zhàn)略應(yīng)該這樣選擇—訪摩立特集團(tuán)首席執(zhí)行官福中
作者：佚名 日期：2001-11-6 字體：[大] [中] [小]
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--2001年9月13日，又一位國際咨詢業(yè)巨子——摩立特集團(tuán)，加入到日漸熱鬧的中國咨詢市場中來。在北京中國會館，一座古色古香的傳統(tǒng)建筑群里，摩立特中國公司舉行了隆重的成立慶典活動。
---摩立特集團(tuán)（Monitor Group）是一家以競爭戰(zhàn)略為主導(dǎo)，注重戰(zhàn)略咨詢的綜合性商業(yè)服務(wù)集團(tuán)。這家成立于1983年，與哈佛商學(xué)院有極深淵源的企業(yè)（哈佛商學(xué)院教授、競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特是其創(chuàng)始人之一），對于很多中國讀者來說，還比較陌生。而且與其他著名的老牌咨詢公司相比，也顯得年輕，但它的業(yè)績卻不同凡響。在過去的18年中，摩立特一直致力于幫助客戶建立獨樹一幟的競爭戰(zhàn)略，獲得了市場的掌聲。現(xiàn)在它已經(jīng)擁有1800多名員工，并在全球24個國家設(shè)立了29個辦事處。摩立特選擇客戶的準(zhǔn)則——立志擊敗對手，要么已是行業(yè)領(lǐng)先者，要么是想成為行業(yè)領(lǐng)先者。從這一準(zhǔn)則，人們似乎不難看出摩立特的胃口。
---摩立特為什么選擇今年進(jìn)軍中國咨詢市場？摩立特自己的判斷是，經(jīng)過這些年的市場洗禮，中國企業(yè)已經(jīng)逐步走向成熟。在與國際企業(yè)的競爭交鋒中，在一些咨詢公司的幫助下，許多中國企業(yè)已經(jīng)了解企業(yè)運營流程，開始注重培養(yǎng)競爭力。而這時，僅僅掌握企業(yè)運營流程怎么做，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要知道為什么要這樣做。只有這樣，企業(yè)才能比較靈活地采取相應(yīng)戰(zhàn)略，提高自身能力，建立起長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢，并在競爭中勝出。
---特地從美國趕來參加慶典的摩立特集團(tuán)創(chuàng)始人之一、首席執(zhí)行官福中（Joe Fuller）博士，在摩立特中國公司總裁斯丹凝（Denis Simon）博士的陪同下，接受本刊記者獨家專訪，并欣然為本刊題詞——管理的精髓在于選擇，選擇的關(guān)鍵在于自信，自信來源于知識的積累。
---從市場中找戰(zhàn)略
---許多傳統(tǒng)企業(yè)往往是通過內(nèi)部討論來確定一個戰(zhàn)略，然后把這樣的企業(yè)戰(zhàn)略強(qiáng)加到外部市場中去，期望市場會適應(yīng)它們的戰(zhàn)略。在這個過程中，它們往往忽視了外部環(huán)境因素的影響。比如，市場競爭格局、競爭對手有可能產(chǎn)生的反應(yīng)，以及整個市場的重新劃分等，即所謂的市場力量。
---基于多年來一直致力于市場力量與企業(yè)戰(zhàn)略決策之間互動關(guān)系的深入研究，福中強(qiáng)調(diào)，“制定戰(zhàn)略需要把市場力量結(jié)合在一起，否則它就不是真正可實施的戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略就像戰(zhàn)爭一樣，必須了解整個戰(zhàn)場各個方面的情況，然后選擇一個高地，或者選擇一個戰(zhàn)略據(jù)點，從這里進(jìn)行進(jìn)攻或者防守，最后才能勝利。”
---福中認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從外部環(huán)境，從市場力量來研究確定。需要分析市場是如何發(fā)展的？什么力量在影響市場的變化？為什么會發(fā)生這樣的變化？在整個動態(tài)的市場環(huán)境里，競爭力是由什么因素決定的？怎樣才能提高競爭力？
---比如，就全世界范圍來看，中國隊和美國隊在女子足球隊里是兩支最優(yōu)秀的球隊。這兩支球隊的戰(zhàn)略，并不是在每一場比賽開始時說，這場比賽要進(jìn)三個球。它們的戰(zhàn)略是制定方案——擊敗對方。中國隊要把美國隊擊敗，美國隊要把中國隊擊敗。它們首先找到一個最大的競爭對手，然后戰(zhàn)勝對手。這就是從外部環(huán)境來決定內(nèi)部戰(zhàn)略的競爭方法。企業(yè)競爭也是一樣的——首先要找到企業(yè)真正的、威脅自己的對手，而不是只埋頭把自己內(nèi)部練得很強(qiáng)。
---選擇獨一無二
---在摩立特看來，有競爭力的戰(zhàn)略是獨有的戰(zhàn)略。福中強(qiáng)調(diào)，“如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略是成功的，但又很容易被別人模仿，那就肯定會被模仿。因為任何一家公司都可以雇傭我們這樣的咨詢企業(yè)，幫助了解那家企業(yè)成功的原因，然后借鑒它的模式；那么，開發(fā)出新戰(zhàn)略的企業(yè)就不能保持優(yōu)勢。最后就會形成一種結(jié)果：大家采用同一種模式，企業(yè)之間的競爭很快就變成純粹在成本上、價格上的一種競爭。這種戰(zhàn)略是無法建立起長久的競爭力的。”
---福中認(rèn)為，優(yōu)秀的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該是：完全可以跟競爭對手講個一清二楚——在這個層面上沒有任何秘密；但是，競爭對手沒有辦法來模仿。這樣的競爭戰(zhàn)略就是獨一無二的。這是建立在對市場的了解、對自身的了解、對本身能力的培養(yǎng)上的一種競爭力。競爭對手明明知道這是一個非常成功的模式，但卻無法模仿。這是摩立特一直在提倡發(fā)展的新興競爭力。
---這種獨樹一幟的競爭戰(zhàn)略，在IT業(yè)有很好的案例。10多年前，當(dāng)IBM意識到微軟在桌面操作系統(tǒng)市場取得了成功時，就動用了很多資源投入OS2市場。其實IBM就是想模仿微軟成功的模式，但是沒有取得成功，因為光靠模仿是無法追上行業(yè)領(lǐng)先者的。而SUN卻沒有選擇IBM這條路，沒有往操作系統(tǒng)方面發(fā)展，而是選擇建立起自己獨特的產(chǎn)業(yè)模式，因此取得了成功。像Java這種新的產(chǎn)業(yè)模式，并不是直接去跟微軟競爭。還有Linux，看上去它似乎是在與微軟競爭，但它的深層含義卻在于，它重新定義了一個行業(yè)的業(yè)態(tài)，改變了整個行業(yè)的發(fā)展模式，而不是簡單地模仿微軟的產(chǎn)品，從而取代它。從上述例子中可以看出，依靠模仿追趕別人的競爭戰(zhàn)略很難成功，企業(yè)一定要選擇屬于自己的獨一無二的道路。
---福中指出，中國許多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，傾向于借鑒國外經(jīng)驗，這其實是很危險的。因為很多企業(yè)成功的戰(zhàn)略模式，是特定的地域、時間和環(huán)境因素決定的。無論是日本模式、韓國模式，或是美國公司模式，照搬可能比較容易，因為企業(yè)不需要自己研究、量身定制，但是，鮮有成功的例子。
---Know-why比Know-how更重要
---研究軍事史的人都知道，如果一個人只知道如何去打仗，他只不過可能在過去的戰(zhàn)爭中成功過，并不一定能在將來的戰(zhàn)爭中取得成功。因為他只知道怎么打仗，而真正成功的將軍，應(yīng)該深刻地了解到，為什么戰(zhàn)爭會爆發(fā)？為什么要去打仗？這樣他可以預(yù)測到未來的發(fā)展方向。福中認(rèn)為，“企業(yè)也是這樣，只有選擇好自己的定位，才能為未來做好準(zhǔn)備，才能成為常勝公司。企業(yè)管理和企業(yè)戰(zhàn)略要求企業(yè)注重自身知識的積累。所謂知識的積累，是了解為什么市場是這樣發(fā)展，了解市場發(fā)展的內(nèi)在動力是什么。通過了解這些，企業(yè)可以做出一些非常高明的決策。”
---“企業(yè)不應(yīng)當(dāng)僅僅停留在知道怎么做的層面上，他們更重要的工作是去了解為什么這么做。摩立特集團(tuán)與眾不同的是，我們要告訴客戶，讓客戶自己理解，為什么這些事情應(yīng)該這樣做。”他舉例說明，為什么在價格變化的情況下，整個供求關(guān)系會發(fā)生變化？如果企業(yè)理解了原因，再去尋找應(yīng)對的策略，策略就會變得非常靈活。我們不會告訴企業(yè)，某一種消費者專門喜歡某一種產(chǎn)品，這是一種靜態(tài)的流程和老式的做法；但會告訴企業(yè)，為什么有些消費者會選擇某一些產(chǎn)品，為什么會發(fā)生這樣的情況。一旦了解了原因，企業(yè)就可以非常容易地自己做出判斷和選擇。像進(jìn)出口公司，以前企業(yè)只要了解怎么來操作整個流程就可以，而現(xiàn)在很多企業(yè)必須了解怎么進(jìn)入市場和為什么要進(jìn)入這個市場。如果企業(yè)還是停留在怎么做流程的階段，那它很難形成行業(yè)上的領(lǐng)先地位，只能成為成千上百的、互相模仿的這類企業(yè)中的一家，沒有任何競爭優(yōu)勢。
---注重知識的積累，在IT等高科技行業(yè)里尤其重要。因為整個行業(yè)中，大部分從業(yè)人員都是技術(shù)出身，他們一直以來非常注重Know-how，了解事情是怎么樣發(fā)生的，或者一項技術(shù)是怎么形成的。但是，他們在Know-why方面相對較差，不太會動態(tài)地去了解，客戶到底有什么樣的需求，市場是怎么變化的。我們不止一次地看到，一些并沒有掌握先進(jìn)技術(shù)的人獲得了成功，原因就是他們更好地掌握了Know-why，他們了解市場。而一些掌握了非常先進(jìn)的技術(shù)的人員，在市場上卻沒有成功，就是因為他們只知道技術(shù)而不了解技術(shù)背后的市場。
---德州儀器公司就是一個典型的例子。這家企業(yè)成立早期，核心人員都是非常優(yōu)秀的技術(shù)工程師，曾經(jīng)掌握非常先進(jìn)的技術(shù)。但由于這家公司缺乏對市場和消費者的了解，缺乏對于整個市場環(huán)境方面的Know-why，因此，在后來的發(fā)展過程中，他們漸漸失去競爭優(yōu)勢，最終從競爭的板塊上消失掉了。
---在福中看來，很多咨詢公司，它們一直在提供Know-how的咨詢。不過，摩立特選擇的定位，更多是從Know-why的角度，來幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計。通過與一些企業(yè)長期的合作，幫助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部知識的積累，建立起Know-why的積累之后，企業(yè)就能夠形成一種動態(tài)的、長遠(yuǎn)的、可持續(xù)的競爭力，使它們在競爭當(dāng)中一直保持領(lǐng)先。
---戰(zhàn)略貴在可執(zhí)行
---“中國企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，傾向于制定一種關(guān)于未來發(fā)展的愿景，而沒有具體的實施方案。有一些中國企業(yè)的戰(zhàn)略方案非常空洞。關(guān)于具體應(yīng)該怎么做？這些意味著什么？對公司的影響是什么？方案里沒有這方面的深層次的研究。”摩立特中國公司總裁斯丹凝舉例說，“我們有一個客戶，他們建立了一項戰(zhàn)略方案，要進(jìn)入北美市場。這一戰(zhàn)略只說他們要進(jìn)入北美市場，而沒有設(shè)定具體的四五個步驟，說明怎樣實施這個戰(zhàn)略。”
---斯丹凝認(rèn)為，愿景對企業(yè)來說也非常重要，因為它可以調(diào)動全體員工的積極性，可以讓企業(yè)有一個大的發(fā)展方向。但是，怎樣把宏偉目標(biāo)戰(zhàn)略化，使之可實施，卻是一個更現(xiàn)實的話題。任何一個宏偉目標(biāo)的實現(xiàn)都要從詳細(xì)的戰(zhàn)略和實施步驟開始，要把宏偉目標(biāo)分解為具體的細(xì)節(jié)，形成一些具體可執(zhí)行的戰(zhàn)略、可分階段進(jìn)行的戰(zhàn)略和可分階段實施的戰(zhàn)略步驟。
---在斯丹凝看來，許多中國企業(yè)非常注重運營方面效率的提高，它們在怎樣提高運營質(zhì)量、改善運營狀況方面，投入非常多。但對于運營方面的咨詢和戰(zhàn)略方面的咨詢之間的區(qū)別，不是很清楚。這些企業(yè)認(rèn)為，整個公司的戰(zhàn)略就是要降低運營成本，提高運營效率。斯丹凝提醒，“這并不是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是給你建立起一個非常獨特的競爭力的定位。這是目前很多中國公司比較缺乏的能力。”一些中國企業(yè)通過與咨詢公司的第一波接觸，已基本上達(dá)到了改善運營水平，與國際接軌的目標(biāo)。對于它們來說，下一步要趕超國際企業(yè)，光靠內(nèi)部改善是不行的，而需要在戰(zhàn)略上突破原先的思維框架，建立起全新的競爭戰(zhàn)略。摩立特選擇這個秋天進(jìn)入中國，可謂順?biāo)浦邸?nbsp;